Bauchgefühl oder Evidenz? Wie Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen - Interview mit Simon Flossmann

00:00:02: Hallo und herzlich willkommen zu Deinem Veränderungskatalysator, dem Podcast zur Führung Coaching & Wissenschaft.

00:00:10: Mein Name ist Yasmin Schweiger.

00:00:12: ich bin Wirtschaftsphäiologin mit der Schwerpunktführung Gründerin der Online-Academy für Leadership Coaching und auf der Mission Führungen zukunftsfähig sinnhaft und nachhaltig auszurichten.

00:00:23: Schön dass Du da bist und wir gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft gestalten!

00:00:37: Herzlich willkommen zu der neuen Folge des Veränderungskatalysators.

00:00:42: Führungskräfte treffen täglich Entscheidungen auf Basis ihrer Erfahrung und ihres Bauchgefühls, doch gerade in einer immer komplexeren Arbeitswelt stellt sich die Frage reicht das noch aus oder brauchen wir eine andere Art zu entscheiden?

00:00:54: Mein heutiger Gast im Interview ist Simon Flossmann.

00:00:57: er ist professionelles Scrum Trainer und begleitet Unternehmen dabei, Entscheidungen stärker auf Evidenz statt auf Vermutungen zu stützen.

00:01:04: Gemeinsam sprechen wir darüber, was Evidenz-Based Management bedeutet.

00:01:07: Warum viele Unternehmen zwar viel leisten aber nicht unbedingt Wirkung erzielen und wie Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen können?

00:01:14: Herzlich willkommen Simon.

00:01:15: Schöne dass du da bist!

00:01:17: Hallo Jürgen Smin freut mich das ich hier sein darf.

00:01:21: Ich würde sagen wir steigen einmal so ein, dass Du Dich den Hörern und Hörer einmal kurz vorstellst.

00:01:27: Ja, einen Satz dazu gesagt.

00:01:28: Aber es ist natürlich mir noch mal spannend aus deinem Munde was dann Hintergrund ist und wie du dazugekommen bist dich mit dem Thema Evidence-Based Management zu beschäftigen.

00:01:38: Gehen wir an die Anfangszeit zurück meiner Karriere.

00:01:41: Ich habe Mathematik und Informatik studiert und ich glaube das war im Jahr oder so eine der ersten Positionen, die ich hatte bei Bosch Siemens Haushaltsgeräte in Produktmanagement Und da habe ich gedacht, naja, ich bebestens für diesen Job geeignet.

00:02:00: Analytisches Denken und so weiter und sofort... ...und schon in der Anfangszeit, also wir haben das so Software-Entwicklung gemacht,... ...wir haben dann etwas fertiggestellt und es dann den Stake Holdern präsentiert.... ....und die waren hochgradig unzufrieden.

00:02:14: Ich dachte mir, dass kann noch nicht sein!

00:02:15: Wir haben quasi alles analytisch richtig gemacht in der Zeit usw.

00:02:21: Da habe ich das erste Mal gelernt um erfolgreich zu sein, also Punkt eins was ist ein Erfolg?

00:02:25: Wie entscheidet man denn damit es dann erfolgreich ist?

00:02:28: und es muss noch irgendwas anderes geben außer quasi mathematisch analytisch mit Zahlen passiert.

00:02:35: Genau die dritte Komponente die ich dann über die Jahre herausgefunden hab dass Produktmanagement oder auch Führung generell so drei Bereiche sind.

00:02:43: es zur Wirtschaftlichkeit das ist so die technologische Seite und das ist irgendwie ich nenne jetzt mal die menschliche Seite Und in diesem Konstrukt geht es irgendwie zu navigieren und darin müssen wir quasi verstehen, was sind gute Entscheidungen?

00:02:57: Was bedeutet ein Erfolg in diesen drei Bereichen.

00:03:00: Seit ich ja versuche das rauszufinden wenn nicht ehrlich bin, genau über unterschiedliche Positionen immer zur Richtung Produktmanagement in dem Bereich bin ich viel und dann später Richtung Transformation.

00:03:13: als Berater habe ich dafür gemacht Prozesse und Vorgehenssachen in Unternehmen eingeführt.

00:03:21: Und woran erkennt man daran, dass diese Dinge erfolgreich sind?

00:03:24: Der letzte Satz, dann halte ich auch schon meine Klappe.

00:03:27: Es ist wieder relevanter denn je.

00:03:30: Wir hatten jetzt lange das Softwareentwicklung anders gemacht werden soll Strategische Umstrukturierungen und jetzt mit der neuen KI-Welle habe ich den Eindruck, das Ganze wiederholt sich und wir haben jetzt die Möglichkeit vor allem als Führungskräfter das auch ein bisschen besser zu machen.

00:03:47: Woran erkennen wir denn dass wir erfolgreich sind mit unserer KI-Transformation Strategie?

00:03:53: Genau!

00:03:53: Das ist wo ich aktuell meinen Kunden helfe.

00:03:57: Thema KI Transformation Strategies schon mal in gutem Stichwort da schauen wir später nochmal drauf.

00:04:02: Ich fand jetzt einen Punkt ganz interessant den du gesagt hast.

00:04:05: was gesagt Kommst aus der Mathematik, Informatik, Zahlen, Analysen und so weiter.

00:04:14: Und hat es da den Eindruck als du eingestiegen bist sozusagen ins Berufsleben dass du dich zu sehr auf... oder ich habe sie so verstanden korrigiere mich gerne aber das du dich vielleicht zu sehr auch zahlen und Auswertungen verlassen hast?

00:04:31: Ich in meiner Tätigkeit als Führungskräfte-Entwicklerin habe immer wieder den Eindruck, dass es gerade umgekehrt ist.

00:04:39: Dass man sich zu sehr aufs Bauchgefühl verlässt.

00:04:41: Das heißt sie zu wenig Zahlen, Analysen, Datenfakten arbeitet und sich ja ich sage mal aus Bauch gefühlt Intuition vielleicht auch sagt ich hab jahrelange Erfahrung das hat ja immer schon so funktioniert sind zwei Extreme würde ich mal sagen Wie würdest du dein heutiges Verständnis vielleicht in Relation zu diesen zwei Extremen beschreiben?

00:05:08: Ja, genau.

00:05:09: Die Frage ist, was ist Evidenz?

00:05:11: Also, was sind Beweise, dass etwas funktionieren wird und nicht... Und da haben wir zum einen die Intuition.

00:05:17: Es hat natürlich auch viele Fallstrecke.

00:05:19: Man nennt sowas oder kennt man vielleicht auch Kognitiv für Bayesis.

00:05:24: Ich weiß gar nicht, wie man das auf Deutsch sagt.

00:05:26: Also eine Sache ist zum Beispiel...

00:05:27: Wahrnehmungsverzerrungen, glaube ich.

00:05:30: Du bist ja vom Fach!

00:05:32: Du bist vom Fach, du musst das wissen.

00:05:35: Und eine Sache da muss es uns auch helfen was der Fachausdruck ist dass man immer Informationen sucht die sein Weltbild bestätigen oder wie man die Situation sieht.

00:05:45: Konformation

00:05:45: Bias genau.

00:05:47: Genau und da haben wir einmal so den Aspekt Und dann auf der Zahlenseite haben wir auch den Aspekt, naja nur weil du laute Zahlen hast.

00:05:54: Die Zahlen entscheiden jetzt nicht für dich sondern du brauchst auch die richtigen.

00:05:58: und wie können wir das jetzt zusammenbringen?

00:06:00: Das Bauchgefühl auf der einen Seite was schon auch gefährlich ist dass es trügerisch ist aber auch auf der anderen Seite einfach nur zahlen Wir sind ja keine Roboter damit lässt sich auch schwer ein Unternehmen-Management nicht alles so messen kann oder auch die Langzeiteffekte.

00:06:15: Und genau aus meiner Sicht man braucht beides für gute Entscheidungen.

00:06:21: Ich glaube nach wie vor, dass am Ende des Tages das Dateninformiertes entscheiden nicht die Datenentscheidenen für uns.

00:06:28: und die erste Frage, die wir uns halt stellen müssen damit wenig diesen ganzen kognitiven Verzerrungen auf den Leim gehen Wir brauchen Zahlen.

00:06:35: also welche zahlen sollten wir denn erheben?

00:06:37: Und da gibt es halt Zahlen, die sind ja eher hilfreich oder Daten die sind eher hilfreicher und Zahlen die sind da eher weniger hilfreich.

00:06:44: ich kann aber konkretes Beispiel machen.

00:06:47: gerne.

00:06:48: Ich nehme jetzt eins von dem aktuellen Projekt, was ich gerade begleite.

00:06:53: Und in den meisten Köpfen geistet halt irgend so etwas rum.

00:06:57: mit KI sparen wir, was weiß ich?

00:06:59: Zwanzig Prozent der Zeit und der Kosten ein.

00:07:03: Genau!

00:07:04: Welche Zahlen schaut man sich an?

00:07:06: Man schaut sich also an... Also man gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit einen KI-Tool zu nutzen und jetzt schaut, misst man den Erfolg daran ob das auch jeder nutzt und wie häufig.

00:07:18: Das sind Zahlen.

00:07:19: Es sind aber wenige Aussage kräftig, weil man ehrlich ist über das Ziel was das Unternehmen oder die Umstrukturierung Transformation erreichen möchte und das ist der Aspekt von Evidenzbasierten.

00:07:32: also wir suchen Evidence, dass uns Erfolg zeigt.

00:07:37: Wir suchen nicht Zahlen damit wir Zahlen haben Und es ist die große Gefahr.

00:07:42: Genau wenn ihr möchtest können wir da noch tiefer sein gehen.

00:07:44: ich will nur nicht zu viel erzählen.

00:07:47: Nee, ich glaube wir sollten auf jeden Fall tiefer reingehen.

00:07:52: Also das bedeutet also ich fasse jetzt nochmal zwei Dinge die du gesagt hast würde ich noch mal aufgreifen.

00:07:59: Das eine ist du hattest glaube ich jetzt davon gesprochen dass aus deiner Sicht die Idee ist Ich glaube du hättest das genannte Informationsbasiertes entscheiden oder?

00:08:10: Ja

00:08:10: genau

00:08:11: Genau, also das ist sozusagen die Idee.

00:08:13: Also nicht zu sagen, die Zahlen treffen sozusagen die Entscheidungen für uns auch und ich verlasse mich nur auf mein Bauchgefühl sondern wir brauchen beides, wir kombinieren es Wir brauchen sozusagen die passenden Informationen.

00:08:23: Das ist ja jetzt noch der Punkt den wir uns gleich nochmal anschauen können Und dann entscheide ich eben gemeinsam mit den Informationen aber eben auch auf Basis von Erfahrungen und Bauch gefühlt als Ich versuche das zu kombinierend in dem Sinne habe ich das richtig verstanden?

00:08:36: Ja genau und wir kombine in einer Art und Weise wie wir lernen, damit wir etwas lernen können.

00:08:42: Also wir haben eine Intuition, wir glauben das ist das was wir tun sollten.

00:08:46: Das sagt uns unser Bauchgefühl.

00:08:48: Auf der anderen Seite überlegen wir uns okay wenn wir erfolgreich sind.

00:08:51: woran würden wir das festmachen?

00:08:53: Das sind die Zahlen.

00:08:55: Und dann folgen wir unsere Intuition haben aber quasi wie so ein Sicherheitsmechanismus einen Experiment wo wir sagen zum gewissen Zeitpunkt muss dann dessen das passiert sein.

00:09:04: daran erkenne ich quasi dass es auch funktioniert hat.

00:09:08: Da machen wir unser Ding und dann schauen wir uns die Zahlen an.

00:09:10: Das ist ein sehr wissenschaftliches Denken, wie man einen Experiment macht.

00:09:15: Man definiert am Anfang was Erfolg bedeutet nun was Misserfolg bedeutet Dann macht man das und dann prüft man es Und du wirst lachen dass es eine fundamental andere Art und Weise.

00:09:26: wie häufig entschieden wird Auch im Unternehmenskontext.

00:09:30: häufig entscheiden wir Ich sage immer so Wir entscheiden in der Art und Weise Dass wir gut schlafen können.

00:09:35: So entscheide ich auch.

00:09:36: Was meine ich damit?

00:09:38: Ich fahre jetzt mit meiner Freundin Urlaub in die Berge, aber wenn man ganz ehrlich ist, ich wäre gerne ans Meer gefahren.

00:09:43: Na ja, aber die Entscheidung ist jetzt getroffen!

00:09:45: Damit ich jetzt gut schlafen kann und noch eine gute Ehe habe, rede ich mir halt das jetzt schön.

00:09:50: Ja, die berge ist auch schön da gibt es sehr Seen und da gibt's schöne Ausblicke und es ist nicht soweit zu fahren.

00:09:55: also ich hab nen...ich mach was und danach sammel' ich die Zahl um mir das ganze schönzureden.

00:09:59: Das ist halt triviales Beispiel.

00:10:02: Aber das ist eines der häufigen Entscheidungsmuster, wie wir Menschen entscheiden.

00:10:06: Und im Unternehmenskontext ist es halt sehr gefährlich, weil das jetzt nicht unbedingt ein unternehmerischen Erfolg in den Fokus steht.

00:10:11: Da sollten wir ein bisschen anders vorgehen und da sollten uns erst überlegen, okay, woran erkennen wir denn Erfolg?

00:10:15: Jetzt zum Beispiel bei der KI-Einführung.

00:10:19: Na ja, dass die Leute des Nutzen schon mal ein erster Schritt aber sagt nicht wirklich daraus was aus, dass das Unternehmen davon profitiert.

00:10:26: Das produzierte am Anfang erstmal Kosten.

00:10:28: wenn jetzt alle KI tun

00:10:29: lassen.

00:10:30: Also woran erkennen dass diese Kosteneinsparung oder Effizienzgewinne wirklich passieren.

00:10:38: Diese Zahlen müssen wir sammeln, dann machen wir Dinge und dann gucken wie sich diese Zahlen verändern.

00:10:45: Also als Beispiel bei der KI-Einführung wäre jetzt das könnte man sich da anschauen Anzahl der... also wenn wir jetzt bei den Customer Support uns anschauen Und der Customer Support nutzt KI-Unterstützung, um Kundenanfragen zu beantworten.

00:11:00: Dann würden wir jetzt erwarten dass die mehr Anfragen schaffen und gleichzeitig weniger Kunden sich quasi zurück melden das sie noch weitere Informationen brauchen oder dass sie falsch beraten wurden oder sowas.

00:11:14: Das wäre zum Beispiel.

00:11:16: Es geht darüber hinaus die eigentliche Nutzung.

00:11:18: ja nutzt du jeden Tag acht Stunden Chat GTP oder?

00:11:23: Ja

00:11:24: Ja, okay.

00:11:25: Also das bedeutet deine oder der Fokus diese... Ich nenne mal Kennzahl, die an der ich mich dann orientieren möchte zu definieren ist sozusagen dass sich vorher eine Erfolgsdefinition brauche für ein bestimmtes Projekt oder für das Unternehmen.

00:11:42: Was auch immer worauf sich das halt bezieht.

00:11:44: also ich muss mir überlegen Woran würde ich denn jetzt erkennen sozusagen?

00:11:48: Dass zum Beispiel mein Kundenservice erfolgreicher geworden ist und nicht sozusagen in anderen Zahlen zu verlieren?

00:11:57: was heißt ich bloß weil die das jetzt häufig genutzt haben kann noch nicht ablesen, ist es letztendlich auch ein sinnvoller wirksamer Einsatz in dem Sinne dass sich mein Erfolg erhöht sozusagen.

00:12:09: Und das klingt jetzt total komizent.

00:12:12: also so sollte man vorgehen.

00:12:13: wer macht es nicht?

00:12:14: Er ist doch gesunder Menschenverstand.

00:12:17: Das Schwierige daran ist jetzt vor allem als Führungskraft habe ich später gelernt als ich Produktteams geleitet hab du machst dich halt jetzt du zeigst öffentlich Wenn du eine Fehlentscheidung triffst.

00:12:31: Und alle sagen immer ja fast schnell Fehler machen, alles gut schnell lernen.

00:12:37: Das Sagen allen.

00:12:37: in der Realität ist das ganz anders.

00:12:39: es ist super unangenehm wenn man Fehler macht.

00:12:41: kein Mensch macht gerne Fehler also das will ich eigentlich.

00:12:45: Also schon alleine sozusagen so ein Ich spreche es mir aus Sicht der Psychologie, dass die innere Bedrohungssysteme aktiviert ist.

00:12:52: Weil ich habe einen Fehler gemacht und mein Gott was passiert jetzt?

00:12:55: Wer wird das alles sehen und wie öffentlich mache ich diesen Fehler?

00:12:58: Genau!

00:12:59: Was denken meine

00:12:59: Mitarbeiter?!

00:13:01: Und dann kommen wir in den interessanten Aspekt.

00:13:03: also auch wenn jetzt rational logisch... Evidenz, weil wir das entscheiden.

00:13:07: Also wir treffen Entscheidungen auf Daten und Zahlen und vor allem wir erkennen an Daten und zahlen ob wir gut entschieden haben, sagen wir es mal so.

00:13:15: Das ist die ja klar machen wir auf jeden Fall.

00:13:18: Warum findet ihr das dann in der Realität so wenig häufig?

00:13:21: oder warum ist es zu wenig häufig verbreitet?

00:13:23: Naja dadurch machen wir halt auch transparent.

00:13:25: wenn wir quasi den Anführungszeichen eine Fehlentscheidung gemacht haben.

00:13:28: und wie schwer mir das schon fällt es auszusprechen dass eine fehlentschaltung negativ kommt mit jeder war ich ist es gar nichts.

00:13:34: Wir haben halt entschieden, das hat es halt nicht funktioniert so.

00:13:38: Es muss ja deswegen keine schlechte Entscheidung gewesen sein.

00:13:41: und in dem Moment wo wir sagen also wir machen jetzt, weil wir führen jetzt KI ein und unsere Idee ist dass wir jetzt jeden Zugang zu einem KI geben und wir offen uns davon des und dessen und dann schauen wir nach einer gewissen Zeit und es ist halt nicht eingetreten oder?

00:13:57: Ist es eingetreteten damit zieht jeder hey als Führungskraft du hast dir gerade eine Idee gehabt und es hat halt...es ist nicht aufgegangen Es kann als Fehler gewertet werden.

00:14:06: Das ist das negative, das positive daran ist eigentlich haben wir die Möglichkeit quasi was zu ändern?

00:14:11: Okay also wir sehen jetzt auch... Wir haben jetzt die Maßnahmen gemacht aber irgendwie die Hebel die wir eigentlich dachten dass es verändert da passiert gar nichts.

00:14:18: so jetzt können wir lernen.

00:14:20: okay wir haben eine Idee gehabt hat nicht funktioniert.

00:14:22: du was machen wir jetzt an?

00:14:23: jetzt haben wir drei Möglichkeiten wir können weiter versuchen wir können's aufgeben oder wir können etwas anpassen und das ist quasi dieses Lernen was das ermöglicht Was aber so wenig verbreitet ist im Unternehmen, weil es halt häufig als ein Eingeständnis eines Fehlers gesehen wird.

00:14:39: Ja ich würde vielleicht noch mal einen Gedanken ergänzen dem jetzt gekommen ist.

00:14:44: wir arbeiten ja auch viel mit kleinen Organisationen kleine mittelständischen Organisationen oder auch teilweise wirklich kleinen Teams ja wo ich sage mal zehn oder drunter.

00:14:56: also das sind dann auch wirklich kleine kleine Organisationen.

00:15:02: Und da beobachte ich zum Beispiel ein Thema, das sich jetzt auch nochmal ganz spannend in dem Bezug darauf finde.

00:15:08: Und zwar... Ganz oft starten wir sozusagen da z.B.

00:15:13: in Führungskräfte, Trainings- oder Lehrgänge, weil wir machen ja meistens mehr monatige Lehrgänger damit es auch was bringt.

00:15:19: Statt wie eben so rein dass wir erstmal definieren, was heißt denn überhaupt Erfolg?

00:15:23: Was heißt Führungserfolg?

00:15:24: Was heisst Unternehmenserfolg und von welchen Kennenzahlen?

00:15:28: kann ich Ihnen das ablesen?

00:15:31: Und ich glaube, das wäre vielleicht noch so ein ergänzender Gedanke.

00:15:36: Dass ich mir vorstellen kann dass in kleinen Organisationen noch dazu zu dem was du gesagt hast noch dazukommt, dass es man sozusagen sich mal wirklich auch die Zeit nehmen muss überhaupt diesen Erfolg den man im Bezug auf bestimmte Dinge haben möchte zu definieren und mit Kennzahlen eben auch zu hinterlegen rauszugehen aus.

00:15:58: Ich ertrinke sozusagen operativen Tagesgeschäfte, sondern wo möchte ich denn eigentlich hin?

00:16:02: und die Axt zu schärfen?

00:16:04: Nicht mit der unschaffenden Axt weiterzuhacken!

00:16:07: Also das ist vielleicht noch mal ein ergänzender Aspekt warum es vielleicht auch häufig nicht stattfindet also dass dieser gerade in kleineren Organisationen, dass da halt zu wenig... Dass die Erfolgsdefinition vielleicht nicht klar ist ... die Kennzahl nicht so klar definiert hat, dass man auch nicht so ganz klar hat.

00:16:28: Wie kann ich denn die erheben?

00:16:30: Und das dafür auch ganz oft ein Hindernungsgrund ist.

00:16:33: Ich weiß jetzt nicht mit welchen Arten von Organisationen du arbeitest... ... ob du hauptsächlich eher mit größeren Konzernen arbeitst oder ob dir sowas auch schon mal begegnet ist.

00:16:44: Also für das kleinste Unternehmen haben vielleicht so ... ... siebzighundert Mitarbeiter genau.

00:16:51: Aber es sieht man überall!

00:16:53: ... oder häufig, ... ... ist eigentlich gar nicht so von der Unternehmen ins Größte.

00:16:57: Ich würde sogar eine andere Perspektive reinbringen,... ... die größere des Unternehmens, das zu schwierig ist,... ... also ob es zu sehen was Unternehmserfolg ist?

00:17:04: Ja,

00:17:04: genau.

00:17:04: In einem Großkonzern du arbeitest da in der hundertsten Abteilung irgendwo... ... unten, so hier ist Zettel, dann siehst du nicht wie das jetzt... ... einfach gesagt irgendwas auf Umsatz- oder Gewinnenauswirkungen hat und es macht diese... ... Distanz quasi vom unternehmerischen Erfolge ist dann sehr, sehr groß.

00:17:21: Ja, warst du recht ja!

00:17:22: Also ich weiß nicht woher das kommt.

00:17:24: Ich mein früher war Management, also wenn man jetzt Tayloristisches Management, Scientific Management anschaut, da war ja eine klare Trennung zwischen die Leute die entscheiden und die Leute quasi umsetzen.

00:17:36: Das war damals der Ansatz unter... Es gab halt den Entscheidern, schon hat man auch häufig noch dieses Wort was ein bisschen komisch ist Und es glaubt dann die Leute, die halt nicht entschieden haben anscheinend.

00:17:46: Und in der stark verdigitalisierten sich schnell bewegenden Welt Ist aus meiner Sicht diese Trennung, es gibt den Entscheidern und es gibt einen Umsetzer gar nicht mehr so offensichtlich.

00:17:57: Jetzt schauen wir uns Vertrieb an!

00:17:59: Eine vertriebliche Tätigkeit.

00:18:00: du schreibst Angebote usw.

00:18:02: und sofort schließt Verträge ab.

00:18:04: Naja irgendwie machst Du's aber du triffst auch die großen Entscheidungen.

00:18:07: also kriegen wir den Auftrag oder vergeben wird in Auftrag usw.. und sofort sind ja unternehmerisch wichtige Entscheidungen.

00:18:13: Es fällt immermehr zusammen.

00:18:15: jetzt ein Beispiel Softwareentwicklung ist ein anderes Beispiel.

00:18:19: Oder digitales Produktmanagement, es gibt nicht mehr so stark die Trennung zwischen.

00:18:23: ja das sind die entscheidende sind die Ausführer auch die Ausführe haben immer mehr Entscheidungsbefugnisse und Gewalt oder entscheiden immer mehr.

00:18:31: Das ist auch wichtig um Anpassung sich schnell anzupassen.

00:18:35: also quasi die Entscheidungskompetenz wird immer wichtiger zusammenkommen genau auf dem Aspekt.

00:18:40: aber woran machen wir gute Entscheidungen fest?

00:18:42: Und das ist ein strategischer Überlegung.

00:18:45: woran erkennen wir denn Was wollen wir denn verbessern?

00:18:48: Woran machen wir das fest, dass wir gewinnen.

00:18:52: Und da stellt sich die Frage dann... Also ich gehe Strategie immer recht pragmatisch an.

00:18:56: also was ist das Spielfeld quasi?

00:18:59: Ich glaube die Uhr Idee kommt von Martin und dann fährt mir der Name gehört nicht mehr.

00:19:04: Fällt mir schon wieder ein.

00:19:05: Ein strategischer Idee ist man definiert einen Spielfeld.

00:19:08: also welche Spiel spielen wir eigentlich und wie wollen wir darin gewinnen?

00:19:11: Und diese Frage können sollt muss beantwortet werden und zwar nicht nur von Topmanagement, sondern auch von jedem im Team damit da gute Entscheidungen treffen kann.

00:19:22: Und das wird häufig nicht gemacht.

00:19:23: und danach überlegt man sich woran erkennen wir denn dass wir jetzt dieses Spiel gewinnen?

00:19:28: Das ist sehr schwierig und es gibt natürlich Kennzeilen.

00:19:30: die sind einfach vorgegeben was sie sich buchheitärisch oder irgendwelche Tools spuckendes aus, das sind die Einfachen aber das sind häufig nicht die die wirklich über den Unternehmen sehr folgt dann kurzfristig und Informationen geben, wie wir tagtäglich entscheidend sein.

00:19:50: Genau.

00:19:50: Ein anderer Spekt, den ich noch einbringen wollte, das habe ich mir vorher jetzt schon so ein bisschen überlegt hab welche Themen, welche Fragen besprechen oder können wir uns ansehen?

00:20:02: Das ist das Thema... Ich bin ja nicht der Freund von Menschentypen zu sprechen weil ich so sage dass es spricht er eher gegen einen psychologischen Versöldlichkeitsansatz.

00:20:15: Aber es gibt schon sozusagen so aus der Erfahrung heraus Menschen, Führungskräfte die sozusagen sehr viele Daten benötigen um mit einem guten Gefühl entscheiden zu können sozusagen und dann häufig auch lange nicht entscheiden.

00:20:33: also dieses weitersuchen welche Informationen habe ich jetzt noch nicht bedacht welche da welche Daten hab ich jetzt doch nicht ausgewertet usw.

00:20:41: Ich kann mir aber vorstellen, und gerne deine Meinung dazu.

00:20:45: Aber ich kann mir vorstellen ... dass eben wenn ich sehr konkret mir vorher auch Gedanken gemacht hab wie definiere ich Erfolg?

00:20:53: Und welche Kenntzer hinterlege ich dann auch mehr Sicherheit da vielleicht auch gewinne?

00:21:00: Natürlich muss man wahrscheinlich zwischendurch überprüfen, denke ich schon.

00:21:03: Aber das ist halt ... erst mal vorher definiere, dann loslaufe.

00:21:09: Dann schaue, passt das und nicht ständig diesen Überlegungsentscheidung, Reflexionsdruck habe.

00:21:19: Ich kann mir vorstellen, dass wir vielleicht auch ein hilfreiches Tool ist zum Losgehen und auch wirklich ausprobieren.

00:21:26: Das ist jetzt fast ohne Boden?

00:21:28: Wie viel Informationen braucht es für eine gute Entscheidung?

00:21:30: Können alle Informationen finden um eine gute Entscheidungen zu treffen?

00:21:35: Und es gibt so unter kann man unterschiedlichen Aspekten.

00:21:39: das anschauen, aber wenn man ehrlich ist.

00:21:42: Die meisten entscheidenden Entscheidungen die wir im unternehmerischen Produktmanagement oder als Führungskräfte treffen sind ich glaube Jeff Bezos nennt es irgendwie so two way doors.

00:21:54: also du kannst durch die Tür durchgehen und du kannst zurück gehen und die Kosten wieder zurückzugehen sind gar nicht so hoch.

00:21:59: Es gibt sehr wenig one-way doors durch die du nur einbanken kannst.

00:22:04: Das ist ein Beispiel für eine One-Way-Door, vielleicht ne Ehe?

00:22:08: Das ist ne Entscheidung, die solltest du nicht am nächsten Tag so ziemlich machen und kostet dich wahrscheinlich auch einen gewissen Aufwand.

00:22:14: Also das ist ne Entscheidung, die muss man wahrscheinlich gut durchdenken langfristig durchdenkt.

00:22:18: Vielleicht auch über Jahre, deshalb gibt es wahrscheinlich auch das mit dem Verlobtsein, dass man sich das mal anschaut ob das was für alles bevor man die große Entscheidung trifft.

00:22:28: Aber diese Art von Entscheidungen, auch wenn wir glauben dass wir dem Geschäftlichem sehr häufig treffen, wenn wir ehrlich sind, die meisten Dinge sind relativ einfach wieder zurück zu drehen also vor allem wenn es jetzt irgendwas mit digitale Entwicklung zu tun hat.

00:22:40: Also du kannst ein Feature machen und wenn's nicht ankommt dann holst du das halt wieder zurück.

00:22:45: Genau Und deswegen hier wird mehr Analyse häufig nicht das Problem lösen weil Es gibt einfach viel zu viele Informationen und es gibt vor allem Informationen die wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.

00:22:55: Also es wird gar keinen Sinn machen, die zu analysieren.

00:22:57: Weil wir nicht wissen, dass wir's nicht wissen.

00:22:59: Das erfahren wir erst wenn wir das ausprobieren und dann quasi Kontakt mit unseren Kunden oder mit unseren Mitarbeitern und Kollegen haben.

00:23:06: Dann sehen wir alles was wir nicht wissen.

00:23:08: Und da ist dies Vorgehen für eine gute Entscheidung einfach die Entscheidung schnellzutreffen Und dann quasi zu gucken wie sich das System verhält.

00:23:18: Was wir für Rückmeldungen kriegen Ja Und dess am Ende des Tages Ist auch der Idee hinter Scrum.

00:23:24: Du hast am Anfang gesagt, dass Scrum Trainer.

00:23:27: vielleicht weiß der eine oder andere nicht was das ist.

00:23:29: Es ist eine gewisse Art und Weise Software zu entwickeln für Produkte zum Managen genau in dieser Welt wo mehr Analyse häufig nicht dazu führt, dass wir eine bessere Entscheidung treffen weil es einfach so viele Dinge gibt die wir hier nicht bedenken können und das sind Produktmenschen relativ einfach.

00:23:42: kein Mensch kann dir garantieren dass deine Kunden dieses Produkt finden werden nutzen werden dafür bereit sind zu zahlen usw.

00:23:50: Das wirst du nicht rausfinden wenn du ihn nicht etwas anbietest Ihnen etwas in die Hand gibst und dann sagen sie, ja nee.

00:23:57: Das hab ich mir aber nicht vorgestellt.

00:23:59: Also einfach mal testen, wo zu sagen?

00:24:01: Genau!

00:24:02: Und deswegen... Ich verstehe die Einstellung dass manche Leute halt keine Fehler machen wollen das gut durchdenken wollen.

00:24:09: Und es hat bestimmt auch ein bisschen was so wie was man halt für Menschen Typ ist weil du vorher gesagt hast Menschentyp.

00:24:14: Äh, im Jahr zwei tausend neunzehn habe ich einen Unternehmen gearbeitet und da war's so'n Einstellungs-Test.

00:24:19: kennst du das?

00:24:20: Das ist das Modell.

00:24:21: Ja, ja.

00:24:21: Ich glaube euch das ist totale Verrufung.

00:24:27: Als

00:24:27: wissenschaftlicher Sicht auf jeden Fall, aber es wird noch alle eine oder andere Stelle eingesetzt.

00:24:32: Riesen Fragebuchen.

00:24:33: was ich dann für Farben habe und da war dann die Idee dass man quasi ein Team vormt wo die unterschiedlichen Persönlichkeitsausprägungen irgendwie drin sind muss sich gerade dran denken und ich glaube eine gewisse Einschätzung in einer gewissen Wahrheit ist das schon drinnen.

00:24:50: Aber dass halt ein Mensch nur in einer Schublade ist, ist wahrscheinlich.

00:24:53: Ja ja, nicht.

00:24:55: Das sind schwierig und es gibt bestimmt Leute ... die sind eher ein bisschen besonderer.

00:25:00: wollen sie Dinge halt durchdenken?

00:25:03: Und da muss man sich auch fragen ob woran liegt das?

00:25:05: vielleicht haben Sie Angst von den Konsequenzen wenn sie eine Fehlentscheidung haben weil das ist auch noch so ne Sache.

00:25:11: Die Güte einer Entscheidung hat nichts mit dem Ergebnis zu tun.

00:25:15: Also in der Welt in der es Unbekannte gibt wie wenig kennen kann die Güte der eine Entscheidung nicht vom Ergebnis abhängen, weil es gibt so was wie Zufall.

00:25:24: Also du kannst einfach Glück gehabt haben oder kannst noch solange drüber nachgedacht haben, da kannst auch Pech gehabt haben und das ist auch eine Sache, die wird durch Evidence passiert, dass wir nicht mal ein bisschen lernen, was macht denn eigentlich ne gute Entscheidung aus?

00:25:38: Was ist ein gutes Entscheidungsmuster?

00:25:41: Und aus meiner Erfahrung schließe ich mich jetzt nicht aus, wir entscheiden häufig immer nach dem gleichen Muster.

00:25:47: Wir sind nicht in der Lage kurz innezuhalten und zu überlegen, was ist denn jetzt hier der hassende Entscheidungsfindungsprozess in der Situation?

00:25:56: Also ist es eine Two-Way Door oder ist das eine One-Ways Door.

00:25:59: Wie viel Analyse muss sie vorher betreiben?

00:26:02: Kann ich's nicht einfach ausprobieren usw.

00:26:04: Und sofort so unterschiedliche Entscheidungsmodi.

00:26:08: Ja gut, weil wir natürlich auch sehr oft dann in ... Ich sag mal, mein Automatismen reinfallen sozusagen.

00:26:13: Gerade natürlich auch wenn es z.B.

00:26:15: auch schwierige Entscheidungen sind, also gefühlschwieriger Entscheidungen, dass wir natürlich dann irgendwie auch so ein Stress geraten und dann verfallen wir halt in einem einfacheren Denkmuster letztendlich und machen uns nicht mehr die Mühe zu überlegen, in welche Richtung geht's?

00:26:29: Aber deswegen ist es ja auch spannend sich damit zu beschäftigen, weil ich glaube das ist ja immer der Kern wie ... gehe ich jetzt damit um, wenn nicht zum Beispiel eine schwierige oder stressige Entscheidung treffen muss.

00:26:41: Dass sich halt wirklich mal innehalte, ja Selbstführung sag' ich mal, das Innehalte und überlegt halt Stopp!

00:26:47: Da habe ich doch irgendwie mal was dazu gelernt oder jetzt im Podcast gehört oder wie auch immer und... Was gibt's denn noch für andere Möglichkeiten, sich zu verhalten?

00:26:54: Ja, dass ist ja sozusagen immer so.

00:26:56: diese Unterbrechungen dann die ich da reinbringe, wenn ich anfange, über eingespielte Verhaltens- und Denkenmuss danach zu denken.

00:27:06: Und in dem Kern schlägt zu meiner Arbeit oder generell Evidenzbasiertes Management so ein bisschen rein.

00:27:14: Erst mal zu akzeptieren, es gibt jetzt nicht diese perfect Entscheidungsvorlage sondern das ist situativ.

00:27:20: also die erste Frage was haben wir hier überhaupt für eine Situation?

00:27:24: Ist es eine Entscheidung die ich überhaupt treffen muss, muss jemand anders treffen?

00:27:28: welche Input-Parameter haben wir?

00:27:31: und der zweite Punkt ist dann dass wir unsere Arbeit weniger als Fakten betreffen, sondern eher alles ein bisschen aus der wissenschaftlicheren Brille.

00:27:40: Wir nehmen an, das sind Hypothesen wir glauben dass es so eintritt und wir überlegen uns quasi muss gar nicht so formal sein aber eher ein Experiment.

00:27:49: also wir glauben, dass dies ist daran erkennen wir dass es dann auch wirklich stattgefunden hat.

00:27:53: und nach einer gewissen Zeit schauen wir uns dann an diesen festen fixen Kennzeilen des Anopters eingetretenes.

00:28:01: Und diese Kennzeil gilt halt auch erst mal zu finden wie du sagst Und das sind häufig nicht die offensichtlichen, an denen jedes, an den jeder Abteilung oder so gemessen wird.

00:28:11: Sondern wir brauchen relativ spezifische dann für unseren Auftrag im Unternehmen.

00:28:15: Die sind jetzt in Produktmanagement viel anders als in der HA-Abteilung zum Beispiel.

00:28:20: Das ist im Kern...

00:28:23: Ein Aspekt!

00:28:26: Den hattest du glaube ich auch in einer Mail geschrieben und den würde ich jetzt gerne noch einführen als Stichwort nämlich Führung unter Unsicherheit Weil das, was du beschreibst ist ja letztendlich eigentlich sehr gut geeignet für Führen und Unterunsicherheit.

00:28:42: Also Führen unter Unsicherheit ist ja eigentlich der Standard wenn wir ehrlich sind.

00:28:47: Ich hab ja... also ich... woher soll die Sicherheit kommen?

00:28:51: So!

00:28:52: Und dieses Vorgehen auch mit dem Experimentieren ausprobieren, dass man antesten funktioniert das, funktioniert das nicht Das ist ja Der Ungarn.

00:29:03: damit sozusagen, indem ich akzeptiere.

00:29:08: Ich glaube der erste Schritt ist auch mal Akzeptanz.

00:29:11: Die ultimative Sicherheit gibt es nicht und dann verwende ich das was du gesagt hast bewusst als Führungsinstrument oder auch Management Instrument.

00:29:22: Das ist ein ganz wichtiger Gedanke, dass das eigentlich Ein wichtiges Vorgehen oder ein spannendes Vorgehens ist beim Thema Führung unter Unsicherheit.

00:29:39: Genau, und wenn wir über Unterunsicherheit spenden, dann habe ich eine oder andere Prozent bei dir.

00:29:42: so etwas wie Sicherheit gibt es relativ wenig Und bei der Unsicherkeit brauchen wir vielleicht noch eine Abstufung.

00:29:50: Es gibt in die Abstufungen bezüglich des Risikos und Wie sehr Ist unser Leben in Gefahr?

00:29:58: Ich übertreibe das ein bisschen.

00:30:00: Diese Hürde muss man nehmen Weil wenn unser Leben in Gefahr ist, dann wird dein Experimentien-Defasche ansatz.

00:30:09: Dann würden wir über Hierarchie arbeiten.

00:30:10: Das siehst du jetzt zum Beispiel bei der Feuerwehr und bei der Polizei im Militäreinsatz.

00:30:16: Da gibt es eine klare Sache wie das Zeug gemacht wird und einer sagt, dass wir das jetzt machen.

00:30:21: Da wird doch nicht hinterfragt.

00:30:23: Wohl wissen, dass da Leute verletzt werden können.

00:30:26: Und dass es auch die falsche Entscheidung sein kann?

00:30:29: Genau, aber das ist jetzt...

00:30:30: Aber es muss sozusagen schnell ohne Diskussionen agiert werden kann.

00:30:37: Ist das natürlich der Ansatz?

00:30:39: Und im Business-Context würde ich jetzt mal behaupten, dass häufig, also ich hoffe nicht so häufig, weil ich habe das jetzt ein konkretes Beispiel.

00:30:45: Ich hab's einmal erlebt, dass jetzt so mein Lass des drei Jahre her sein, da wurde ein Unternehmen währenddich anwiesen war als Berater quasi gehackt in Cyber Angriff Und die ein trainierte Handhabe war, alle Computer ausschalten zu klappen.

00:31:03: Alle externen müssen das Gebäude verlassen.

00:31:06: Niemand darf mir irgendwas machen damit quasi der Angriff oder der Virus sich nicht im Netzwerk weiter auskommt.

00:31:12: und es war eine Situation da ging's wirklich um.

00:31:15: Na ja, da konnten Leute verletzt werden im Sinne des Unternehmens konnte verletz'n.

00:31:18: Da braucht man kein Experiment.

00:31:19: aber das passiert eigentlich... Das ist nicht so das häufig.

00:31:22: Meistens hast du ein bisschen mehr Zeit bis zu so einer Konsequenz gibt.

00:31:25: und genau da ist diese experimentierende Ansatz, der aus meiner Sicht auch viele charismatische Führungskräfte auszeichnet die einfach auch offen sind zuzugeben dass sie sich gehört haben.

00:31:38: Es macht die also... Aus meiner Erfahrung macht es Führungskräfte ein bisschen menschlicher und dadurch fallen Sie aber nicht in der Gunst Ihrer Mitarbeiter oder Ihres Teams sondern a der ist so ehrlich, der gesteht auch ein wenn er sich irgendwo geöhrt hat.

00:31:52: und genau da ist dieser Ansatz super als auch in der Führungsarbeit.

00:31:56: Und das kannst du einfach sprachlich relativ einfach umsetzen.

00:32:00: anstatt zu sagen ich weiß dass es so sein wird kannst du sagen ich glaube das wird so und so sein und wenn das eintrifft wird dann das und das passieren.

00:32:08: ja nur diese sprachliche Änderung zeigt dass du das ein Restrisiko ist das eine Unsicherheit das was nicht funktionieren wird.

00:32:16: Ja und jetzt nochmal die kleine Unterschied.

00:32:19: Da ist das Experiment Tieren gut.

00:32:21: Es gibt aber auch relativ wenige Situationen, wo man diesen Einsatz vielleicht nicht wählen sollte.

00:32:26: Klar auf jeden Fall!

00:32:28: Ein Gedanke noch dazu... weil das hat es jetzt gesagt so in dem Nebensatz sag ich mal dass dann sozusagen ja Führungskräfte authentische gute, charismatisch wie auch immer Führungskräfte auch sagen okay da habe ich mich jetzt vielleicht geirrt, dann müssen wir jetzt vielleicht auch was anders machen.

00:32:51: Ich glaube das ist auch so ein Punkt der da ganz wichtig dabei ist.

00:32:55: also es ist natürlich der Mut irgendwie Fehler zu machen und vorher diese und vorher vielleicht auch diese Erfolgsdefinition aufzusetzen und zu überlegen welche Daten brauche ich dazu?

00:33:05: Das ist vielleicht auch eine analytischer Part aber auch sozusagen den Mut zu haben wenn man sieht dass es in die falsche Richtung läuft Ja sozusagen den Richtungswechsel einzuschlagen.

00:33:19: Da ist halt natürlich die Frage, weil manchmal kann das ja sein es funktioniert noch nicht.

00:33:26: Hast du da irgendwie vielleicht noch einen Gedanken dazu?

00:33:29: Ein Impuls dazu?

00:33:31: Wann ist der Moment zu sagen dieses Experiment ist gescheitert und wir müssen was anders machen?

00:33:37: Und dann kommt okay jetzt kommen wir ins Eingemachte.

00:33:42: Also Evidence ist nicht gleich Evidenz.

00:33:47: Also dein Bauchgefühl ist keine Evidenz.

00:33:49: Zweimal Bauch-Gefühle ist schon ein bisschen evidenter, also es sind fast Datenpunkte.

00:33:53: Das ist das eine Spektrum, dass auf der einen Seite, ich stelle mir das mal wie so ein Treppe vor und auf der anderen Seite des Spektrums haben wir quasi einmal wissenschaftliche Evidenzen.

00:34:03: Wir haben kontrollierte Experimente gemacht, das ist jetzt ein Naturgesetz.

00:34:08: Und in der Führungsarbeit oder im Produktmanagement oder generelle Management sind wir irgendwo dazwischen.

00:34:14: Was wir nicht wollen, ist alles nur auf einer Meinung entscheidend unser Bauchgeführer wie du sagst Unsicherheit.

00:34:19: da kann viele schief gehen.

00:34:21: So da können wir uns unterschiedliche unterschiedliche Evidenzstufen anschauen die belastbar sind denn die Hinweise dass es etwas funktioniert und zwar zu welchem Zeitpunkt Und machen was einfach.

00:34:32: Schauen wir uns ein Unternehmen an das ist ganz relativ klar was die meiste Evidence ist.

00:34:37: wahrscheinlich eine Umsatzsteigerung als Beispiel.

00:34:40: Also die Maßnahme war gut, weil dadurch haben wir mehr Geld gemacht oder wir haben Geld eingespart und die Gewinnmarsche verbessert.

00:34:46: So wie du richtig sagst.

00:34:48: das kann aber irgendwann in nächstes Jahr sein dass es passiert.

00:34:51: also die Entscheidung dass sich heute ein Angebot an den Kunden schick wird dann irgendwann nächstes jahr vielleicht erst seine Früchte tragen Und deswegen muss man ein bisschen gucken, was sind denn die belastbaren Fakten?

00:35:02: Die wir jetzt erheben können.

00:35:03: Die uns zeigen dass wir in diese Richtung uns bewegen.

00:35:06: also was sind die Sachen, die wir jetzt erleben können?

00:35:08: das ja als wenn unser Ziel ist mir Umsatz zu machen.

00:35:12: Man nennt es was Frühindikatoren.

00:35:14: Also was sind sie?

00:35:15: früh indikatoren?

00:35:15: und es gibt auch ein paar Dinge die sind Indikatoren die uns zeigen, dass wir nicht in diese Richtungen.

00:35:20: Ich mache ein Beispiel Matratzengeschäfte.

00:35:24: Was ist ein Frühindikator, dass jemand eine neue Matratze kauft Ist ein echtes Beispiel.

00:35:29: Rückenschmerzen oder wie das Matratzen-Geschäft, dass man merken

00:35:36: kann?

00:35:38: Wir wissen beide wenn der Kunde kauft dann haben wir die maximalen Nachweis... Er

00:35:43: hat die Entscheidung getroffen

00:35:45: und wir wissen wir machen Geld zur Welt.

00:35:48: Was ist der erste Indikator?

00:35:51: Der erste Indikator wäre dass man vielleicht irgendwie mal was googelt oder so zu diesem Thema.

00:35:58: Oder, dass man es ... ich sag mal Windows Shopping ins Fenster von dem Matratzen-Geschäft reinschaut?

00:36:07: Der nächste Schritt ist vielleicht auch okay, man geht irgendwie mal rein und sagt will sich vielleicht noch gar nicht beraten lassen, sagt ich schau erst einmal also vielleicht in diese Richtung.

00:36:17: Mhm.

00:36:19: Was noch!

00:36:20: Jetzt sind wir im Geschäft, jetzt wird es interessant.

00:36:22: Denk an...

00:36:22: Ach so, jetzt sind wir in Geschäft!

00:36:23: Ja gut also dann natürlich wenn ich vielleicht auch mal eine Frage stelle und sage was ist denn jetzt mit dieser Matratze?

00:36:28: Was ist der Unterschied zwischen zwei Matratzen oder so?

00:36:32: Also dass ich offensiver auf jemanden zugeahnden Kontaktpunkte habe.

00:36:37: Genau und jetzt wäre jetzt ein Evidenzpunkt als ein belastbarer Hinweis wie du richtig gesagt hast die Anzahl der Kontakte von Kunden Anfragen von Kunden zu Service-Mitarbeitern ist einer.

00:36:52: Und jetzt könnten wir sagen, wenn wir jetzt Manager für den Matratzen laden werden hey das wollen darauf wollen wir uns.

00:36:58: daran erkennen wir Erfolg.

00:36:59: also wir wollen es ein guter Tag wenn wir viele Gespräche mit Kunden alles total offensichtlich und wir kommen gleich zum Paar die nicht so offensichtlich sind.

00:37:06: Daran können wir frühzeitig vielleicht einen Frühindikator haben dass wir heute mehr Umsatz machen weil Leute sprechen uns.

00:37:13: Es gibt noch eine andere der relativ interessant.

00:37:16: da kommt man auch erst drauf Wenn man sich viel damit beschäftigt, und zwar ob du alleine kommst oder mit deiner Ehefrau oder deinem Ehemann.

00:37:26: Das ist ein Indikator weil die wenigsten kaufen... Mit

00:37:28: anderen Entscheidern sozusagen.

00:37:31: Kaufen Matratzen für ihr Ehepad allein das machen immer zwei.

00:37:35: Also daran kannst du schon erkennen ah okay das sind Frühindikato dass Kaufbereitschaft da ist.

00:37:41: Die lassen sich beraten wie du gesagt hast genau.

00:37:44: Und jetzt kommen wir aus Produktmanagement, sich genau in die Sache rein.

00:37:48: Also das sind... Darauf würden wir jetzt versuchen zu optimieren.

00:37:51: also wie schaffen wir es?

00:37:52: Dass Leute zu zweit kommen, dass sie mit Mitarbeitern sprechen und wenn du jetzt einen Matratzenladen reingehst da wird auch relativ wenig Richtung gemacht.

00:37:59: Zum Beispiel kannst du Probe liegen, das wäre ein anderes Beispiel, dass so eine Folie drüber ist, dass du dich inspectieren kannst.

00:38:05: Lauter so Dinge oder Preise damit du dann den Krabatt besprechen sie bitte die Mitarbeiter an und so.

00:38:11: Und jetzt machen wir Evidenz basiertes Management im Produktmanagement.

00:38:15: Also Produktmanager, wir wollen was verkaufen.

00:38:18: Was sind die Frühindikatoren das wir erfolgreich sind?

00:38:21: Ja es ist der Abschluss am Ende.

00:38:22: aber es gibt schon wie du sagst Leute kommen auf die Homepage.

00:38:25: ist erster Beweispunkt noch nicht so stark.

00:38:28: Besserer Punkt die Leute kommen ins Geschäft besser Die Leute kommt zu zweit ins Geschäft mit ihrer Frau oder mit ihrem Mann.

00:38:34: Die Leute sprechen den Mitarbeiter an uns weiter und sofort und jetzt sehen wir wie eine Evidenzleiter Die nach oben geht immer belastbare Informationen und daran können wir schon erkennen das langfristig vielleicht was erfolgreicher ist als etwas anderes.

00:38:49: Also wenn wir jetzt eine Maßnahme machen, und dadurch sprechen nicht mehr Leute die Beratungsmitarbeiter an oder sie kommen jetzt vermehrt alleine dann war das.

00:38:57: wahrscheinlich kann man schon relativ früh erkennt es nicht dass was in die richtige Richtung geht.

00:39:02: Und das kannst du jetzt in deiner Management Oraks ist das Führungskraft überall drin.

00:39:06: Was sind denn die Frühindikatoren, die mir zeigen?

00:39:09: Das langfristig die Entscheidung, die ich treffe funktioniert hat und dass es am Anfang eine schwierige Sache so was rauszubehen?

00:39:15: weil da musst du auch relativ gut verstehen.

00:39:18: Na ja, was haben wir denn hier für den Spielfeld?

00:39:19: wie gewinnen wir hier?

00:39:20: also was machen wir dann eigentlich hier?

00:39:22: Woran erkenne ich denn frühzeitig das was funktioniert zum Beispiel bei Einstellungsprozess usw.

00:39:27: Woran erkenne ich frühzeitig, dass das ein guter Bewerber ist bevor ich viel Zeit rein stecke oder wenn unser Unternehmen bleibt und soweit unsere Fort?

00:39:35: Das sind alles so unterschiedliche Evidenzgrade, die wir aber dann für unsere Hypothese und für unsere Experimente quasi nutzen können.

00:39:47: Sehr sehr

00:39:47: produktiv.

00:39:49: Ja ja, weil ich glaube auch sehr praxisorientiert.

00:39:52: also das kann ich mir sozusagen vorstellen.

00:39:54: Ich habe es gerade auch zum Beispiel daran gedacht Wir haben jetzt vor kurzem auch einen Vorhang gekauft und da wir zb muss damit nach Hause genommen würde ich auch vielleicht damit reinnehmen.

00:40:04: Also das geht ja auch alles in diese Richtung.

00:40:07: Und ein letztes Satz wenn ich sagen darf Ja, Simon du machst ja Produktmanagement.

00:40:14: Wir machen Organisationsentwicklung und so und aber am Ende des Tages bei beiden geht es eigentlich um das Gleiche.

00:40:20: beim Produktmanagement wollen wir ist unserer Kunde gekaufene Kundschaft die in der Verhaltensänderung zeigen muss also spricht mit Vertriebsmitarbeiter legt sich auf die Matratze bringt ihre Ehe Frau Ehemann mit Bei Unternehmen ins.

00:40:35: Umstrukturierungen oder OrganisationsEntwicklung Ist halt der Kunde, der Mitarbeiter.

00:40:40: Was müssen die Kunden in Zukunft anders machen?

00:40:41: Also wenn wir jetzt eine neue... ...Policy machen was weiß ich Leute sollen mehr KI nutzen oder... ...sollen im Büro arbeiten weil sie produktiver sind.

00:40:50: Woran erkennen wir?

00:40:51: das ist ganz erfolgreich.

00:40:52: Jetzt sind die gleichen Fragen.

00:40:53: Der einzige Hybrid ist der Kundes und andere.

00:40:54: Das ist nicht der Zahlen der Endkunde sondern wir betrachten quasi aus... ...HR Sicht oder als People Development Sicht unsere Kollegen als Kunden und schauen, was sollen die Verhalten an den Tag legen?

00:41:06: Was uns langfristig dazu führt dass wir quasi kostenreduzierende Gewinnsteiger in unserer Weise.

00:41:11: Es ist gleiche Denke.

00:41:13: also man kann gleichen Ansatz wählen.

00:41:15: nur diese eine kleine Änderung muss man machen und es sehr ... wie soll ich sagen... sehr unintuitiv für viele Surüberveränderungen nachzudenken.

00:41:25: Konkrete beobachtbare Verhaltensänderungen.

00:41:27: Also wenn häufig machen wir etwas dann hoffen wir das halt irgendwie dann funktioniert.

00:41:32: Aber was wollen wir eigentlich sehen, dass wir frühzeitig sehen das es funktioniert und das ist eine spannende Frage.

00:41:37: Ja also so diese auch Wirkungsorientierung sozusagen.

00:41:44: Jetzt habe ich deine Frage vergessen.

00:41:47: Alles gut!

00:41:48: Ich hab sie noch gar nicht gestellt, weil wir ja jetzt auch schon zum Ende unseres Interviews kommen.

00:41:56: Habe ich zum Schluss einfach nochmal für dich kurze Abschlussfragen und zwar... Jetzt einfach noch mal, wenn wir draufblicken aus der Metaperspektive, aus der Vogelperspektive.

00:42:10: Was würdest du jetzt zum Beispiel an einer neuen Führungskraft oder eine Führungskraft, die sagt okay, hört sich super spannend an will ich irgendwie bei mir einführen?

00:42:18: Was würdest Du als Tipp mitgeben wie man an das Thema Evidenz-Face Management rangeht oder evidenzbasierte Führungen?

00:42:28: Sei ehrlich und stell dir die Frage woran erkennt dich dass es erfolgreich ist Und wann schaue ich mir das an, ob es ein Erfolg war oder nicht?

00:42:35: Das ist die erste Frage.

00:42:38: Das ist nur der Startpunkt

00:42:40: und vielleicht würde noch ergänzen weicher noch sozusagen traurig Fehler zu machen sehr viel als Teil des Lernprozesses Und ich fand ganz spannend auch dieses Thema diese Formulierungsbeispiele nicht zu sagen, wir machen das jetzt so.

00:42:56: Ich habe es jetzt so entschieden.

00:42:57: Ich weiß wie das jetzt ist, sondern ich glaube oder man kann ja vielleicht sagen meine Hypothese ist dass es so und so ist.

00:43:02: lasst uns das so ausprobieren.

00:43:04: Ja

00:43:05: und da ist auch ein Riesenhebel im Führungstil oder im Förungswerkzeug bei den letzten Mitarbeiter hat eine Idee hart.

00:43:11: Da gibt's die Führungskräfte in jeder Nähe, machen wir nicht.

00:43:14: Machen mal so wie ich sage oder du kannst natürlich dem Beide ein bisschen in seine Spielfeld schieben, aber dann schießen.

00:43:20: Aber da hast du das Problem, wenn es schief geht, haftest trotzdem du.

00:43:23: Deswegen wäre die eine Alternative... Wenn man delegiert quasi okay, du glaubst, dass ist ne gute Idee.

00:43:28: Woran erkennen wir denn, dass das funktioniert?

00:43:30: Lass uns das mal als ausprobieren und danach nach einer gewissen Zeit schauen wir uns gemeinsam die Zahlen an.

00:43:34: Dann hat er einen Lerneffekt und du bleibst als Führungskraft immer noch in der Kontrolle weil du auf das Endergebnis schaust Und frühzeitig merkst ob das in die richtige Richtung geht oder du quasi intervenieren kannst.

00:43:46: Wenn du sagst, lass uns dann zwei Wochen noch mal zusammensetzen und schauen ob das und was passiert ist.

00:43:49: Wenn es da nicht passiert ist, dann hast du die Möglichkeit doch dass Du sagst wie's geht also auch als...

00:43:55: Ja wobei ich auch insgesamt sagen würde ich glaube dass auch ein großer Wert drinlegen kann einfach generell diese Art des Denkens und des Entscheidens generell im Team sage ich mal einzuführen und sozusagen Also auch wenn ich jetzt verantwortungsvollere Teammitglieder habe, wo ich sagen würde, was ist ich?

00:44:15: Manche Entscheidungen trefft ihr ohne mich.

00:44:19: Manche Vorschläge bringt ihr auch sozusagen selbstständig.

00:44:24: Und ich möchte da so eine Entscheidungsergebnisverantwortung reinbringen, dann kann ich ja diese Art des Denkens und diese Tools ja auch sozusagen ins Team reintragen.

00:44:33: Ja also das ist ja dann sozusagen dass wir im Team insgesamt zu arbeiten.

00:44:37: Das ist ja auch ein Lernen, das experimentieren, das Evidenz basiert aber in der das Team.

00:44:43: Das hat ja auch einen gewissen Wert sag' ich

00:44:45: mal.

00:44:49: Ich wollte sagen, das Stichwort hier was man häufig nutzt.

00:44:52: Was die meisten nur falsch nutzen ist OKRs.

00:44:56: Objekte von Key Results.

00:44:57: Das ist genau so ein Management Werkzeug in dem Bereich.

00:44:59: Das Problem ist dass meistens bei den Key Resuls dann irgendwie keine Ahnung nutzt die KI so und so.

00:45:06: Es gibt es ein schlechtes Key Result sondern wir wollen wirklich so Key Resolts haben die Unternehmerischen Erfolg zeigen.

00:45:11: also bei den Matratzen Beispiel jetzt legt sich auf die Matratze solche Dinge, wo wir wirklich sagen können okay wenn das passiert dann sind wir erfolgreich.

00:45:20: Und das ist dann quasi das Kontrolle oder Steuerungswerkzeug für Führungskräfte, wenn sie das jetzt mit dem ganzen Team praktizieren wollen

00:45:29: als Beispiel.

00:45:30: Das mache ich auch ganz viel.

00:45:31: also auch bei so Transformationen ist das immer das Werkzeug.

00:45:34: Ja sehr schön Super.

00:45:37: Vielen lieben Dank, Simon für die Einblicke.

00:45:41: Wir

00:45:41: können den ganzen Tag weiter reden?

00:45:42: Wir können jetzt über ... Okay erst auch noch weiterreden da kannst du schon eine ganze

00:45:47: Podcast vorhin.

00:45:49: Aber wir wollten uns ja heute dieses Thema fokussieren und einfach mal so die wichtigsten Impulse von deiner Seite teilen.

00:46:00: Wenn man jetzt nochmal tiefer einsteigen möchte mit dir Kontakt aufnehmen möchte mehr über dich und deine Arbeit erfahren möchte wo findet man dich denn?

00:46:07: Ja, ich muss zugeben.

00:46:09: Ich habe nicht meine Homepage bei LinkedIn.

00:46:13: Genau das ist

00:46:14: so... Einfach Simon Schlossmann.

00:46:15: wir werden es dann nochmal in den Show notes verlinken und dann klar kann man sozusagen sich bei dir auch melden wenn noch weiterführende Fragen sind.

00:46:23: Sonst schreibe auch recht viel darüber aber das findet mir auch bei Linkedin.

00:46:31: Dann vielen lieben Dank für die Einblicke.

00:46:33: Das war sehr spannend auch für mich, dass mit dem Matratzen wird man jetzt in Erinnerung bleiben.

00:46:38: Ja das ist ein tolles Beispiel als... Das war wirklich ein sehr gutes Beispiel!

00:46:44: Ja und hoffe natürlich auch, dass die Hörerinnen und Hörern einiges für sich mitnehmen konnten und freue mich dann wenn wir natürlich im Austausch bleiben und wenn die Hörenhörer nächste Woche wieder rein hören.

00:46:56: Vielen Dank und bis dahin an die gute Zeit.

00:46:59: Danke, dass ich da sein durfte.